Четыре основных правила менеджмента

1. Найти нужных людей.

2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.

3. Не забывать о мотивации.

4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.

(Все остальное — административная ерундистика.)

Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.

Перемены необходимы руководителю для успешной работы.

Неуверенность заставляет человека избегать риска.

Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.

Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.

Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.

Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.

Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.

2. Так что:

• руководить надо сердцем;
• чувствовать нутром;
• вкладывать в команду и проект душу;
• иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.

Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром.

Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.

Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.

Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.

Больше слушайте, меньше говорите.

И все это сработает еще лучше, если вы слегка подтасуете колоду.

Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.

Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.

Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко».

Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.

Создайте список рисков для каждого проекта.

Отслеживайте те риски, которые явл яются причиной провала проекта, а не только конечные риски.

Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.

Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Сокращайте потери.

Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.

Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.

Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.

Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.

День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.

Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.

Это может произойти даже тогда, когда личные цели напрямую противоречат целям организации.

Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь хорошо укомплектованную команду становится небезопасно.

Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.

Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.

Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.

Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.

Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.

Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.

Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.

Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.

Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.

Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.

Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.

Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.

Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.

Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина — страх и боязнь провала.