Конспект книги: Дж. Кокс, Ди Джейкоб, С. Бергланд — Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

5436547564По мере приближения конца года Уэйн Риз и Курт Конани начали праздновать успехи LSS. К тому времени Уэйн уже проработал в Оукто­не около пятнадцати месяцев и, по его собственному мнению, успел до­стичь достаточно многого — что было правдой.

Применение метода шести сигм позволило выявить причину возник­новения микротрещин, проблема с которыми мешала производству ряда сложных композитных материалов для ВМФ США. Причиной оказался процесс ламинирования, вышедший из-под контроля таким хитрым образом, что это было невозможно обнаружить с помощью привычных ме­тодов наблюдения. Достаточно простое решение привело к тому, что при должном контроле над процессом трещины больше не возникали.

Особого внимания заслуживала реконфигурация линии М57, и Уэйн с Куртом особенно гордились этим проектом. Всего за два выходных дня операторы линии при поддержке вспомогательного персонала и под руководством Курта полностью перенесли все оборудование линии на новые места. К утру понедельника линия была полностью готова к работе и сотрудники радостно приветствовали друг друга на новых местах работы. Усовершенствованная конфигурация оборудования позволила увеличить скорость работы на двенадцать процентов. Кроме того, статистика фиксировала меньше проблем с качеством, а наладочные работы стали занимать существенно меньше времени. Четыре работника, прежде обслуживавших линию, были переведены в другие цеха, что приве­ло к снижению прямых затрат на оплату труда, но нисколько не увеличило фактической загрузки оставшихся операторов, так как скорость их работы определялась временем такта и никому из них не нужно было лихорадочно спешить.

В течение года были проведены и другие изменения. В некоторых рабочих зонах Оуктона и Роквилля были внедрены принципы «5S».

Проведенная оптимизация сделала рабочие инструменты более доступными для сотрудников завода, а весь процесс в целом оказался более организованным. Стало проще поддерживать чистоту и порядок. Конечно, в Оуктоне и до того не было мест, напоминавших свинарник, однако работники тех участков, на которых были реализованы улучшения по принципам «5S», встретили такие нововведения с большим энтузиазмом.

Затем наступила очередь стеллажей, которые появились на заводе благодаря Курту, вдохновленному идеей «Складов на месте потребления», или POUS (Point of Use Storage). Особенность этих складов заключалась в том, что они располагались недалеко от зоны, в которой складские за­пасы использовались в дальнейшем производстве, чаще всего — в самом начале производственных линий. Первым примером стала организация POUS на линии М57. Сходные функции выполняли и «супермаркеты» — стеллажи, на которых складывались полуфабрикаты и детали до тех пор, пока они не были востребованы на следующих этапах производственного цикла. В целом на заводе было организовано несколько таких «супермаркетов». Наиболее значимыми стали «супермаркеты» на участках облицовки и ламинирования.

Джейро Пеппс принимал самое активное участие в организации ново­введений, и в определенной степени выступал наиболее решительным сторонником всех этих реформ. Так или иначе, появление стеллажей POUS и «супермаркетов» привело к тому, что некоторые зоны завода стали выглядеть совершенно по-иному—а иногда на заводе становятся бла­гом любые изменения.

Было установлено новое программное обеспечение WING4-L, поддерживавшее идеологию бережливого производства и сбалансированных линий. Уэйн и Курт признали необходимость дальнейшей «тонкой настройки» алгоритмов программы, но даже с ее текущей версии они избавились от принятой прежде в Winner «выталкивающей» системы производства, при которой запасы «впихивались» в производство на основании расчетного потребления, заставляя всех работать на сто десять процентов мощности либо оказаться погребенными под горой постоянно поступающих для работы деталей. Теперь версия WING4-L поддерживала «вытягивающие» методы управления запасами — согласно принципам канбан, повторные заказы производились лишь при достижении минимального уровня запасов. Кроме того, общепринятым стало правило, по которому ни одна деталь не производилась до тех пор, пока стоящий на следующих этапах цепочки клиент не запрашивал ее. Помимо этого, в системе 4-L появилась возможность учитывать время такта и балансировать линию. К сожалению, WING4-L предполагала, что окружающий мир ведет себя только таким образом, каким его видели программисты, — отсюда и по­явилась необходимость в «тонкой настройке» системы.

В середине декабря, по мере приближения к концу четвертого квартала, когда людей охватило предвкушение новогоднего праздника, Уэйн смог найти в бюджете деньги на проведение первого ежегодного офици­ального ужина для награждения победителей программы LSS в Оуктоне. Во время ужина было роздано множество дипломов, звучали речи и аплодисменты. К гостям присоединились их супруги, ресторан сделал свою работу на отлично, и в целом мероприятие прошло очень хорошо.

При этом складывалась двойственная ситуация. Все знали или подозревали, что в Оуктоне существует целый ряд реальных проблем — и дела на заводе не стали лучше. Тем не менее Уэйн заявил о том, что внедрение LSS в течение года было настоящим триумфом. Курт Конани, веривший в то, что ему удается хорошо мотивировать и вести за собой сотрудников, ждал следующего года с большим оптимизмом. Уэйн Риз продолжал упорно и громогласно настаивать на том, что все идет как надо, хотя при этом никто не знал, что он бормочет себе под нос, находясь в одиночестве.

Происходящее не ускользнуло от внимания Элейн Айзенуэй. В течение года Элейн прошла в компании путь от менеджера департамента финансов до вице-президента по финансовым и административным вопросам. В ее подчинении помимо финансистов находилась и кадровая служба. Однако новая должность не заставила Элейн отказаться от привычки паниковать по каждому поводу. Пока Уэйн и Курт трубили о своих успехах, Элейн столь же громогласно сообщала окружающим о своем беспокойстве и постоянно оповещала Эми то об одной, то о другой проблеме.

Сама же Эми провела несколько последних дней года в постели с каким-то странным вирусом, измотавшим ее постоянными головными болями, испариной и бессонницей. Эми знала, что через несколько дней болезнь отступит, но не переставала удивляться тому, какое разрушительное воздействие может оказать стресс на организм.

Канун Нового года оказался для Эми крайне сложным. Дело было не только в подкравшемся вирусе — она испытывала настоящее одиночество.

Как-то раз в конце октября Том Доусон внезапно приехал к ней домой. Эми отметила, что он был дерганым и беспокойным, как и все последнее время, когда они встречались. Он предложил прогуляться и, едва они вышли на улицу, решил взять быка за рога.

— Я скоро уезжаю, — жестко сказал он.

От изумления Эми застыла на месте.

— Куда?

— В Африку.

— Могу я спросить, почему?

— Там живет один хороший парень, мой знакомый по службе в морской пехоте. Он работает на какую-то компанию в районе Сахары. Им понадобился пилот, и он сразу же подумал обо мне.

— И надолго ты уезжаешь?

— Не знаю точно, но не меньше чем на три месяца. Может быть, задержусь там подольше. Все зависит от того, как пойдут дела, — понравимся ли мы друг другу. Когда-нибудь я точно вернусь, но не знаю, когда именно.

— Это здорово. — В голосе Эми послышался холод.

— Правда? Отлично, а я-то все думал, как ты к этому отнесешься.

— Нет-нет, Том, это правда здорово!

Он скрестил на груди свои крепкие руки и отстраненно сообщил:

— Я уже подписал контракт и отправил его по факсу.

— Том, скажи, почему ты думаешь, что я просто так смирюсь с решением, которое ты принял в одиночку и о котором я ничего не знала до этого момента?

Он посмотрел на Эми с таким выражением лица, как будто ее вопрос не имел для него никакого смысла.

— Да, ты никогда не была женой военного, — сказал Том. — Они сталкиваются с подобными вещами практически постоянно.

— Что ж, сочувствую им. Обрати внимание, что я вообще ни за кем не замужем…

— Точно! Тогда почему я не могу самостоятельно принимать решения в отношении моей собственной жизни?

— Есть слово «решение», а есть «обсуждение». Мы могли, по крайней мере, обсудить с тобой происходящее!

— Но мы его обсуждаем! Прямо сейчас!

Эми покачала головой, а затем решила использовать более мягкий подход.

— Том, почему ты это делаешь?

— Мне кажется, что это хорошая возможность. Что-то новое.

— А что же будет с твоим бизнесом?

— Мой бизнес в глубокой дыре, Эми. Я практически не зарабатываю денег за счет чартерных рейсов или уроков пилотирования. А когда цены на топливо поползли вверх, я оказался на мели. Твоя компания была моим лучшим клиентом — и ты сама знаешь, чем все это закончилось.

— Тебе просто стало скучно, — произнесла Эми обвиняющим тоном свой приговор.

— Хорошо, да, мне скучно. Мне нужно что-то новое.

— И со мной тебе тоже скучно? — воскликнула она, по-настоящему рассердившись.

— Да ну перестань, Эми! Это вообще никак с тобой не связано.

— Это я уже поняла. Все происходящее в твоей жизни связано только с тобой, а не со мной и уж точно не с нами. Что ж, вперед, Том Доусон! Поезжай в Африку и наслаждайся там жизнью. Затем ты, может быть, захочешь переехать в Австралию. Черт возьми, поезжай хоть в Антарктику и оставайся там сколько захочешь!

— Но я же сказал тебе — я вернусь!

— Только уже не ко мне.

Она вскочила со скамейки и начала быстро ходить взад-вперед. Том тоже встал.

— Я и не знал, что ты настолько расстроишься, Эми.

— Ты ошибся! Прощай!

Эми бросилась к входной двери, вбежала в дом и заперлась на замок. Через матовое стекло двери она видела, что Том какое-то время стоял у входа, в отчаянии разводя руками, а затем повернулся и пошел прочь.

Так все и закончилось. Ни прощальных слез, ни писем, ни звонков. Он позвонил ей в канун Рождества, но телефон Эми был выключен. Он не оставил никакого сообщения в голосовой почте, и Эми увидела, что звонил Том, лишь через несколько дней, просматривая список пропу­щенных звонков. Она преодолела внезапное желание перезвонить ему. Да и он с тех пор не выходил на связь.

В тот дождливый январский день, когда финансовая отчетность Hi-T за четвертый квартал была полностью завершена, Элейн Айзенуэй провела обычную тщательную проверку итоговых данных, затем вышла из сети и записала пароль к файлам на листе бумаги. Сложив лист пополам, она прошла по коридору мимо офисных отсеков прямо в кабинет Эми Киолара и вложила этот лист прямо в протянутую руку Эми.

— С Новым годом! — произнесла она с едва заметной ухмылкой.

— Ты приготовила мне какой-то сюрприз? — удивилась Эми.

— Нет. Это сарказм.

— Хорошо, есть какие-то неприятные сюрпризы?

Элейн пожала плечами.

— Я бы сказала, что никаких сюрпризов нет, по крайней мере в том, что касается моей работы. С начала второго квартала я так часто размахивала руками, привлекая твое внимание, что уже устала от этого.

— Да, ты любишь размахивать руками, — пробормотала Эми и тут же пожалела о сказанном.

— Нет, прости меня, но я не люблю размахивать руками. Как вице-президент по финансам этой компании я считаю своей важной обязанностью надлежащим образом предупреждать руководство о возникающих проблемах.

— Да, совершенно верно, я согласна, — сказала Эми. — В любом случае, прошу тебя продолжать делать то же самое всякий раз, когда ты считаешь нужным что-то довести до моего сведения.

— Я всего лишь работаю с теми цифрами, которые создаете вы, — парировала Элейн.

С ощущением морального триумфа она развернулась и вышла из комнаты.

Эми повернулась к своему компьютеру, развернула лист бумаги и воспользовалась принесенным паролем для открытия файла. Быстро пролистав страницы отчета, чтобы получить общее представление, она испытала некоторое облегчение. К ее немалому удивлению, на первый взгляд цифры выглядели не так ужасно, как она могла предположить. Hi-T смогла добиться прибыли по итогам квартала и года в целом. Продажи в четвертом квартале выросли по сравнению с третьим, правда, всего лишь на три процента. С учетом множества предупреждений и панических криков Элейн, Эми была готова к куда более печальной картине. Но цифры показывали, что все не так уж и плохо.

Через минуту Эми глубоко вздохнула. Да, проблема именно в этом. В цифрах не было ничего ужасного, но в них не было и ничего приятного. И четвертый квартал, и год в целом оказались слишком пресными. Она ожидала большего. Теперь она понимала, что хотела увидеть что-то впечатляющее или по крайней мере хотя бы семена того, что в будущем могло дать великолепные всходы.

Эми углубилась в детали отчета. К своему большому разочарованию, она начала замечать неприятные знаки то тут, то там. Продажи росли, но росли и отставания в исполнении заказов — причем куда быстрее, чем продажи. Отгрузки упали почти на четыре процента по сравнению с третьим кварталом. Запасы — что неудивительно — выросли. Было понятно, что задержки с исполнением заказов и отгрузками должны были привести именно к такому результату. Даже с учетом сравнительного роста продаж готовая продукция не отгружалась клиентам быстрее. Затем она отметила еще одну неприятную вещь — росли не только продажи, но и отказы от поставок. Кто из клиентов начал отказываться от своих заказов? В отчете не было сказано об этом ни слова.

Но Эми буквально потеряла дар речи, когда начала смотреть результаты F&D. В течение четвертого квартала офис в Роквилле получил огромный платеж по итогам проекта, тянувшегося несколько лет, и этот платеж вкупе с рядом бухгалтерских проводок помог скрыть провалы в работе компании. Отставание по срокам в работе F&D было огромным и достаточно стабильным. Чаще всего сроки исполнения заказов переносились с одного квартала на другой, и большинство незавершенных проектов не приносили никакой прибыли. В то же время в течение всего прошедшего года происходило сокращение объемов новых заказов. Казалось, что F&D продолжает работать над одними и теми же проектами, ни один из кото­рых так и не доводился до конца.

«Это нехорошо, — прошептала Эми самой себе. — Совсем, совсем не­хорошо».

Она закрыла глаза, не желая больше смотреть в отчет, и откинулась в кресле, чтобы унять нервную дрожь. Было совершенно понятно, что ей придется обсудить сложившуюся ситуацию с Виктором Кузански, Эми знала, что Виктор в присущей ему очаровательной манере попытается свести все проблемы к нулю, ведь до сегодняшнего дня он прекрасно выпутывался из самых сложных ситуаций и уходил от любых попыток поймать его по горячим следам. Он умел манипулировать словами. Он с ходу мог дать целый ряд объяснений тому, почему вся работа должна идти именно так, как она идет. Он мог заставить любого собеседника чувствовать себя неловко или даже глупо. Эми боялась говорить с ним. Однако сделать это было необходимо.

Кроме того, ей придется поговорить и с Уэйном Ризом. Эми закрыла глаза и начала задумчиво тереть переносицу. Этот парень тоже умел выкручиваться из любой ситуации. Она предположила, что Уэйн будет более откровенен и отнесется к проблеме внимательнее, чем Виктор. Но Уэйн был настолько преисполнен оптимизма относительно методов LSS, что мог попытаться убедить ее не менять выбранного курса. Лучшим методом решения этой проблемы была бы инерция, хотя Уэйн никогда не использовал бы это слово. В конце концов, все начало бы работать как надо. Экономия вследствие устранения потерь подняла бы финансовые результаты на более высокий уровень, и все пошло бы так, как планировалось.

Когда Эми наконец открыла глаза, то увидела, что вечернее небо за ее окном стало уже почти черным.

— Перед тем как мы приступим к деталям, я бы хотел сказать, что, по моему мнению, мы все делаем правильно.

Это были первые слова Уэйна Риза на встрече с Эми Киолара. Встре­ча произошла через три дня после того, как Эми ознакомилась с годовой отчетностью. На следующее утро она подписала отчет и попросила Элейн отправить его в Нью-Йорк, чтобы уложиться в срок, определенный Winner для сдачи отчетности. Сразу же после этого она направила копию отчета Уэйну и дала ему время на подготовку анализа результа­тов. Теперь они сидели друг напротив друга за столом в кабинете Эми. Уэйн, видимо, чувствуя надвигающуюся бурю, не мог усидеть на месте, но прилагал все усилия к тому, чтобы сохранять спокойствие. Лицо Эми было суровым.

— Я говорю совершенно серьезно — мы движемся в верном направ­лении, — настойчиво продолжил он. — На прошлой неделе я беседовал с Куртом на заводе. По его планам мы достигнем идеального соотноше­ния черных и зеленых поясов где-то к середине будущего года. Это еще один знак набираемого нами темпа, по мере нарастания которого мы увидим великолепные результаты как в будущем году, так и в будущих десятилетиях.

— В будущих десятилетиях, — как эхо, повторила его слова Эми.

— Точно. Совершенно верно. Как только новая культура укоренится в компании, улучшения начнут происходить одно за другим.

— Отлично. Когда же начнутся улучшения?

— Когда начнутся? Улучшения уже начались! Эми, посмотри на то, чего нам уже удалось достичь,

— мы смогли создать почти идеально сбаланси­рованную линию! Показатель загрузки сотрудников практически достиг максимума, о котором прежде можно было только мечтать! Всего за один год мы сэкономили 1,2 миллиона долларов за счет устранения потерь!

— Так где же они?

— Где же что?

— Эти 1,2 миллиона экономии. — Эми взяла распечатку финансовой отчетности, отправленной в штаб-квартиру, и демонстративно потрясла ею, как бы надеясь, что из ее страниц начнут сыпаться банкноты, а затем спросила: — Они здесь есть? Если да, то я их почему-то не вижу.

Уэйн нахмурился и попытался защититься.

— Эми, как я сказал в самом начале, когда только пришел сюда, LSS — это предложение, рассчитанное на длительную перспективу.

— Да. Но мы пошли по этой дороге уже больше года назад. Я искренне считала, что к настоящему моменту мы уже сможем увидеть какое-то ре­альное улучшение…

— Но оно есть!

— Нет, Уэйн, я говорю не о соотношении черных и зеленых поясов. И я не говорю о сбалансированной линии. Я говорю о финансовых резуль­татах.

Он уставился на нее с обиженным и печальным выражением лица.

— Я могу однозначно сказать, что Hi-T не зарабатывает сегодня больше денег по сравнению с прошлым годом, — жестко произнесла Эми. — Это предельно ясно из финансовой отчетности, которую я держу в руках. Несмотря на наши усилия по экономии, результаты оказались немного ниже, чем до момента начала работы с LSS, и куда ниже, чем за тот пе­риод, когда президентом компании был Рэндал. Более того, мы сейчас зарабатываем меньше денег, чем до того момента, когда нашу компанию купила Winner. Иными словами, мы не смогли превысить ни один из важных показателей работы последних четырех или пяти лет. Мой вопрос — почему?

Уэйн откашлялся, помолчал несколько мгновений, а затем выпалил:

— Э-э-э, боюсь, что у меня нет хорошего ответа на этот вопрос. Наш прогресс мог заставить тебя предположить, что мы увидим улучшения в финансовых результатах — в какой-то степени успех должен был отра­зиться в показателе нашей прибыли.

— Уэйн, не меньше, чем состояние дел с прибылью, меня беспокоит то, что Оуктон в целом не работает достаточно стабильно. Посмотри, как выросли запасы незавершенного производства, а ведь именно этот фак­тор должно было устранить бережливое производство. Посмотри, сколь­ко сверхурочных мы оплачиваем. Посмотри, насколько мы опаздываем с отгрузками. Что происходит?

— Я разделяю твою озабоченность, — пробормотал Уэйн.

— Кроме того, у нас есть Роквилль. Там я вижу куда больше проблем, чем раньше.

— Подожди, но я не контролирую деятельность F&D, — возразил Уэйн.

— Вопрос не только в тебе! — воскликнула Эми. — В отличие от тебя и всех остальных, я должна смотреть на всю картину происходящего!

Она потерла виски пальцами, пытаясь справиться со стрессом.

— Знаешь, что рассказывает мне Гарт Куинси? Он говорит, что продав­цы начинают испытывать разочарование. Они вынуждены постоянно бегать туда-сюда. Знаешь, почему? Потому что мы теряем доверие кли­ентов. Это плохо, Уэйн. Это серьезно.

— Прошу прощения! Чего ты хочешь от меня?

— Я хочу, чтобы ты исправил все, что идет не так! Я хочу видеть улуч­шения, влияющие на финансовые показатели! И, наконец, я хочу, чтобы это происходило сейчас, а не через пять лет! — крикнула она. — А ты го­воришь мне о том, чтобы я набралась терпения, подождала еще несколь­ко месяцев, и тогда мы сможем увидеть что-то стоящее. Я должна то же самое теперь повторить, общаясь с Найджелом Фурстом? Я висела на крючке в течение двенадцати месяцев, и ничего хорошего не произошло! Что я должна говорить ему теперь?

В этот момент, как по заказу, раздался телефонный звонок. Эми дожда­лась, пока Линда поднимет трубку, но через пару секунд она возникла в дверях офиса.

— Звонит Найджел, — сказала Линда.

— Переключи звонок на меня, — напряженно ответила Эми.

Уэйн неслышно выскользнул из кабинета.

Эми собралась с силами, затем подняла трубку и произнесла:

— Да, Найджел.

Единственным позитивным моментом в звонке Найджела Фурста было то, что он оказался сравнительно коротким. Первые несколько ми­нут Эми молча выслушивала Найджела, который выступал с высокопар­ной обвинительной речью, посвященной его неудовольствию — точнее «крайнему неудовольствию» — очередным провалом Hi-T в прошедшем квартале.

— Примерно год назад вы представили мне план, обещавший рост выручки на двенадцать процентов, — напомнил Найджел. — В конце второго квартала вы сказали мне, что у компании есть проблемы, свя­занные с кривой обучаемости, переходным периодом и чем-то там еще, и предположили, что сможете обеспечить рост в пределах от девяти до десяти процентов при условии успешной деятельности в четвертом квар­тале. Ну что ж! Четвертый квартал начался и закончился, и вы не смогли сделать вообще ничего 1 По сравнению с прошлым годом выручка сокра­тилась на один процент!

Он выдержал эффектную паузу и спросил:

— Ну и?.. У вас есть что на это сказать?

— Мистер Фурст, когда вы назначили меня на должность президента компании…

— Исполняющего обязанности президента компании, — бесцеремон­но прервал он Эми.

— Да, когда вы назначили меня на должность исполняющего обязан­ности президента компании, то навязали мне Уэйна Риза и дали четкое указание максимально быстро внедрить в компании LSS.

— Да ладно! Не думайте, что вам удастся так легко выкрутиться из этой ситуации, обвиняя других и выезжая на спине Уэйна Риза!

— Я хочу лишь сказать, что делала то, что мне приказали делать! — возразила Эми. — Вы сказали, что Уэйн имеет опыт управления опера­ционной деятельностью, что он мне просто необходим, что я должна его слушаться, — так я и поступила. Вы сказали, что LSS получила поддерж­ку со стороны руководства Winner и что эта система позволит нам ре­шить все проблемы!

— Не верю, что я когда-либо говорил подобные вещи.

Эми усилием воли заставила себя успокоиться.

— Что ж, сэр, мне показалось, что это читалось между строк. В лю­бом случае, я полагала, что LSS является ответом на все наши вопросы. Поверьте, мы действительно получили ответы на множество вопросов и честно пытались сделать все что могли. Как показала практика, мы смогли добиться улучшений в целом ряде процессов. Просто это не всег­да заметно в финансовых результатах.

— Моя дорогая Эми,—произнес Найджел властным тоном,—позволь­те дать вам совет: приберегите вашу веру для религиозных обрядов.

Эми с силой сжала зубы.

— Хотите узнать маленькую тайну? — продолжил Найджел. — Точ­нее, это уже и не тайна. Истина состоит в том, что меня совершенно не заботят ни бережливое производство, ни шесть сигм, ни любая другая модная теория. Все, о чем я беспокоюсь, — это рост. В частности, речь идет о росте наших доходов и росте свободного оборотного капитала. Все прочее — второстепенно. Я хочу видеть рост! Доходы должны увеличи­ваться и увеличиваться, должен происходить процесс их непрерывного наращивания! Вверх, подобно лестнице в небо! Вверх, вверх, вверх, всег­да и без исключений! По крайней мере, до тех пор, пока я не уйду на пен­сию или не перейду на другую работу.

— Но не всегда возможно добиваться роста в каждом квартале или в каждом году, — слабо возразила Эми.

— Что ж, иногда мы можем понять временное отступление на один- два шага, если оно не затягивается надолго. И опять же, после одного- двух провальных кварталов мы хотим видеть дальнейший рост. Эми, вы заставляете меня сомневаться в том, можно ли вам доверять.

Эми сделала глубокий вздох и убежденно произнесла:

— Я обещаю вам, мистер Фурст, что заставлю расти вновь.

— Отлично. А теперь слушайте. Через несколько часов я улетаю в Ев­ропу. После Европы я двинусь в Индию, а затем в Китай. Я буду отсут­ствовать в офисе примерно три недели. После моего возвращения запла­нирована встреча руководителей, которую кое-кто называет Crystal Ball. Я сомневался в том, стоит ли вообще включать вас в список приглашен­ных. Однако все-таки даю вам время — почти месяц — на то, чтобы под­готовить план улучшений. Даже не знаю, почему делаю вам так много поблажек. Понятно, что этот план должен быть логичным, основанным на фактах и однозначно показывать, что вы сможете развернуть Hi-T к прибыльности и…?

— …росту, — повторила Эми, как попугай.

— Точно. И хочу вас предупредить, Эми, что если вы покажете нам такой же жалкий план с низкими ожиданиями, как и в прошлом году… Лучше этого не делать. Это действительно ваша последняя возможность. Попытайтесь ею воспользоваться.

Уэйн метался по своему маленькому кабинету. Он был слишком взвол­нован, чтобы присесть. Обуревавшие его чувства мешали заняться хоть каким-либо из вопросов, требовавших его внимания. Он чувствовал оби­ду из-за слов, сказанных Эми в его адрес. Он был зол на нее и на себя самого, но понимал, что в это самое время именно она подвергается сло­весному избиению в своем кабинете и часть ответственности за проис­ходящее лежит на нем.

Уэйн знал, а точнее, подозревал, что этот день когда-нибудь наступит, хотя всегда сохранял надежду на то, что подобное не произойдет, что все встанет на свои места и начнет работать. Но, несмотря на уверенность в правильности выбранных им действий, он никак не мог избавиться от сомнений в тех прекрасных идеях, которые хотел воплотить вместе со своей командой.

Отвечая за внедрение LSS на корпоративном уровне, он постоянно бо­ролся с разочарованием в идее бережливого производства, возникавшим у ряда менеджеров Winner. К счастью, дело никогда не доходило до офи­циальных разбирательств. Чаще всего недовольство выражалось лишь в перешептываниях в кулуарах. Уэйн был вынужден признаться самому себе, что некоторые из инициатив в области LSS в Winner оказывались крайне незначительными с точки зрения влияния на финансовые ре­зультаты. Он был убежден в том, что основным критерием успеха было не только правильное внедрение, но и политически правильная подача самой идеи улучшений. Для Winner как для компании, в которой полити­ческая составляющая всегда имела крайне важное значение, публичная поддержка идеи на уровне руководства могла предотвратить, смягчить или нивелировать многие неудачи.

Теперь же он столкнулся с прежней проблемой — несмотря на искрен­нюю поддержку Уэйна и всей его команды в вопросах внедрения LSS со стороны Эми Киолара, он в результате упорной работы получил един­ственный вопрос: «В чем смысл ваших усилий?». Честно говоря, Уэйн не мог винить Эми за то, что она ожидала большего. Тем не менее сложив­шаяся ситуация казалась ему нерешаемой головоломкой. Каким образом целый набор концепций, которые по своей сути совершенно верны, мог привести к таким незначительным результатам для компании в целом?

Уэйн наконец присел за стол и занялся изучением своего расписания на экране компьютера. На сегодня он запланировал два совещания, одно из которых было действительно важным. Но ни одно из этих совещаний не могло помочь ему разобраться, в чем состоит главная проблема. Во­прос был даже не в том, что идет не так. Скорее Уэйн не мог понять, чего не случилось. Он разослал всем электронные письма с сообщением, что не сможет присутствовать на собраниях, а затем быстро покинул здание и на своем белом внедорожнике направился в Оуктон.

Поездка в Оуктон не была связана с особенной необходимостью. Уэйн мог просто закрыть глаза и легко представить себе все, что происходило на заводе. Важно было другое — в то время, пока он находился за рулем, его никто не отвлекал. Кроме того, ему захотелось пройтись по заводу и увидеть воочию степень влияния LSS на работу предприятия. Он по­звонил Курту Конани и сообщил ему о том, что скоро подъедет.

— Отлично, — обрадовался Курт, — потому что у меня тут сложная ситуация, и нужно, чтобы ты помог мне с решением.

Пока Уэйн искал место для машины на заводской парковке, он получил текстовое сообщение от Курта, в котором тот просил Уэйна как можно быстрее прийти в зону автоклава. Зайдя в цех, Уэйн увидел удручающую картину. Курт спорил с Ричи, менеджером дневной смены, а за их спина­ми пыхтела уродливая и зловещая «Годзилла».

— Вы должны немедленно остановить процесс, — требовал Курт, об­ращаясь к Ричи.

— Если я остановлю процесс, — кипел от негодования Ричи, — то все, что находится внутри «Годзиллы», придется выбросить в мусор!

— У нас нет выбора! — кричал Курт.— Если мы не загрузим заказ для ВМФ в автоклав прямо сейчас, то не сможем отгрузить его до завтра! А если мы не отгрузим заказ вовремя, то ВМФ выставит нам штрафные санкции в полном соответствии с условиями контракта! Мы можем даже потерять их как клиентов, и это будет ужасно для всей нашей компании! Разве вы этого не понимаете?

— Что происходит? — недоуменно спросил Уэйн. — Курт, ты… Ты ло­маешь график работ?

— Да, Уэйн, да! Я… Мы меняем график. У нас нет выбора. Мы должны отгрузить этот заказ до завтра, и сможем сделать это только при условии, что начнем процесс в автоклаве прямо сейчас!

— Перестань кричать! — прервал его Уэйн. — Как мы могли так силь­но выбиться из графика?

— Мы только что получили исходный материал от нашего поставщи­ка, — признался Курт. — И смогли получить его только потому, что за­ставили этого поставщика сломать свой собственный график. Это особый вид материалов, который есть только у двух поставщиков.

— Значит, в следующий раз воспользуйтесь услугами второго постав­щика!

—Мне сказали, что второй поставщик еще менее надежен, а кроме того, его цены на тридцать процентов выше, чем те, что мы имеем сейчас.

— Черт подери! — пробормотал Уэйн. — Почему мы не внедрили про­цедуру канбан для каждого из наших поставщиков?

— Мы работаем над этим. Однако некоторые поставщики, и в частно­сти этот, не хотят с нами сотрудничать в данном вопросе. Поэтому мы ис­пользуем обычную процедуру точки перезаказа для повторных заказов.

По непонятной для меня причине иногда дополнительные заказы не по­ступают вовремя.

— Извините, — вклинился в разговор Ричи, глядя на Уэйна, — но что все-таки я должен делать? Внутри «Годзиллы» лежит продукции на не­сколько тысяч долларов, и если я остановлю процесс, то мы не сможем ее использовать.

— Но на карту поставлен контракт с ВМФ с бюджетом в миллионы! — снова взвился Курт.

Уэйн поднял руку и скрестил пальцы, как бы отгоняя невидимого при­зрака. Ричи терпеливо ждал ответа, глядя на него.

—Делайте то, что приказывает Курт, — обреченно сказал Уэйн.

— Мистер Риз, но мы потеряем от тридцати до сорока минут на пере­наладку…

— Просто сделайте так, как вам говорят! — приказал Уэйн.

Ричи угрюмо повернулся к контрольной панели «Годзиллы».

— Курт, это именно те потери, над устранением которых я работал почти всю жизнь, — угрюмо сказал Уэйн, — и мне приходится сталки­ваться с ними на нашем собственном заводе…

— Я понимаю! — воскликнул Курт. — Но я не знаю, что еще можно сделать!

Выходя из цеха, Уэйн услышал грохот — Ричи запустил процессы вен­тиляции внутри «Годзиллы», и горячий пар из автоклава начал выры­ваться наружу.

Уэйну очень хотелось побыть в одиночестве, найти место, где он мог бы спокойно разобраться со своими мыслями. Почти бессознательно он направился к небольшому складу, расположенному в конце одного из безлюдных коридоров завода. Дойдя до склада и открыв дверь, он с радо­стью увидел, что склад, как обычно, пуст.

Уэйн сел за стол и открыл принесенный с собой ноутбук. На территории всего завода работала беспроводная сеть, поэтому он без труда смог подключиться к WING и начал просматривать данные и отчеты, пытаясь найти решение той сложной дилеммы, с которой только что столкнулся.

Вскоре, однако, его работа была прервана. Дверь склада открылась, и на пороге показался Джейро Пеппс с коричневым бумажным пакетом в руке.

— О, простите меня,—вздрогнул от неожиданности Джейро.—Я просто пытался найти тихое местечко для обеда.

— Входите, — пригласил его Уэйн, но Джейро начал отказываться. — Серьезно, входите, присаживайтесь. Я хочу с вами поговорить.

Джейро взял стул, присел у стола и начал медленно доставать из паке­та свой обед.

— О чем вы хотели поговорить? — спросил он.

— Сегодня утром мне здорово настучала по голове Эми Киолара, кото­рая и сама получила по полной от своего начальника из Нью-Йорка.

— Из-за чего?

— Из-за LSS. Все усилия, направленные на улучшения, не оказали ни­какого влияния на чистую прибыль и тому подобное.

— Простите, я не так уж много знаю о финансовой стороне нашей ра­боты, — смутился Джейро.

— Просто представьте себе, что финансовые результаты являются ре­зультатом нашей операционной деятельности, а уж в ней-то вы разбира­етесь —учитывая то, что являетесь одним из ветеранов Оуктона. И к тому же вы уже достаточно много знаете об LSS. Поэтому я хочу спросить, что вы думаете обо всем происходившем в Оуктоне за последний год?

Вместо ответа Джейро расстелил на столе бумажную обертку от обеда, достал из кармана рубашки ручку и начал чертить диаграмму. В центре он нарисовал круг, а слева и справа от него — несколько прямоугольни­ков. Затем над каждым из элементов он надписал несколько цифр и на­рисовал стрелки, указывавшие направление каждого процесса.

— Проблема заключается в следующем, — прервал он затянувшуюся паузу. — Круг — это «Годзилла». До и после нее происходит несколько других процессов. На самом деле их больше, чем я нарисовал, но на листе мало места.

— Хорошо, я понял общую идею, — кивнул Уэйн.

— Итак, мы занялись LSS и произвели все эти улучшения с обеих сто­рон «Годзиллы». К примеру, с помощью LSS мы изменили расположение станков на участке сборки, работа на котором производится после завер­шения работы автоклава. Обычный срок прохождения заказа через этот участок прежде составлял восемь минут. Теперь же, благодаря LSS, этот срок сократился до четырех минут, или на пятьдесят процентов.

— Правильно. И это было одним из наших основных достижений, — сказал Уэйн. —Я очень им горжусь.

— Что ж, сэр, не хотел бы портить ваш праздник, но что на самом деле значит это пятидесятипроцентное улучшение?

— Мне кажется, что вы хотите сами ответить на этот вопрос.

— Может быть. Но лучше задать вопрос, чего не означает это улучше­ние, — сказал Джейро. — К примеру, это совершенно не означает, что участок производит в два раза больше продукции. Это также не значит, что компания на самом деле экономит какие-то деньги, так как расходы, связанные с оборудованием, остались прежними — мы просто поменяли станки местами.

— Нет, подождите минутку. Мы смогли сократить численность персо­нала в этом цехе, убрав с данного участка двух человек. В этом и состоя­ла экономия.

— Но я видел обоих парней сегодня утром. Первый работает в отгруз­ке, а второй занимается текущим ремонтом и обслуживанием станков. Они просто переместились в другие подразделения Оуктона. То есть компания, как и прежде, платит им зарплату.

— С этим сложно спорить, — признал Уэйн. — Но эти двое парней активно помогали нам в процессе изменений. Мы не можем просто вы­бросить их на улицу после того, как получили от них столь значимую поддержку. Для того чтобы процесс улучшений стал постоянным, люди должны испытывать ощущение безопасности — в противном случае они не будут сотрудничать с нами и даже начнут вредить и препятствовать попыткам внедрения любых улучшений.

— Я не говорю, что решение оставить на заводе этих двух парней было плохим, — продолжил Джейро, — но факт в том, что компания на самом деле не смогла сэкономить на этом процессе.

— Да нет же, смогла! Процессы окончательной сборки проходят бы­стрее и с меньшими расходами! В этом и есть экономия!

— Прошу прощения, не хочу, чтобы мои слова показались вам обидны­ми. .. — сказал Джейро.

—Да, хорошо. Скажите мне откровенно, что вы думаете, — присталь­но посмотрел на собеседника Уэйн.

— Боюсь, сэр, что пятидесятипроцентное улучшение на самом деле означает только одно: участок теперь способен производить сборку в те­чение четырех, а не восьми минут. Но это совершенно не значит, что уча­сток и в самом деле работает с такой скоростью или Оуктон отгружает больше продукции, чем прежде, и делает это быстрее.

— Стоп, а почему нет? Откуда вы это знаете?

— За последние месяцы я несколько раз проходил по этому участку и заметил, что ребята совершенно не выкладываются на работе. Иногда у работников второй смены вообще нет работы.

— Как это возможно? Мы же сбалансировали линию! У них должно быть достаточно работы для того, чтобы постоянно ею заниматься!

— Видите ли, сэр, если вы посмотрите на ситуацию с точки зрения участка сборки, то что вы увидите? Я вам скажу — «Годзиллу». Ее про­изводственный цикл в среднем составляет сто двадцать минут. Но это среднее значение.

— Да, я знаю. Процесс может занимать от пятидесяти пяти минут до двадцати трех часов. Программный модуль WING4-L должен справлять­ся с этими сложностями.

— Видите ли, здесь совершенно неважно, есть ли у нас все эти про­граммы. Мы знаем, что иногда «Годзилла» не получает нужных материа­лов в нужное время. Мы знаем, что часть времени она простаивает, так как материалы либо еще не поступили, либо присутствуют в количестве, недостаточном для заполнения агрегата. Мы знаем, что если «Годзилла» загружается меньше чем наполовину, то она и работает в половину своей возможной мощности.

— Да, да, да, я все это знаю. Все это связано с высокой вариабельно­стью. Не все идет так гладко, как нам бы хотелось. Но мы решили, что лучше заставить автоклав — то есть «Годзиллу» — работать с тем, что есть, а не ждать, то есть простаивать.

— Да, вы с Куртом приняли такое решение. Но заслонка автоклава за­крывается — и проходит в среднем два часа до того, как ее можно снова открыть. А если вы открываете заслонку прежде времени…

— Да, я знаю. Вся партия продукта идет в мусор, — сказал Уэйн.

— Вы смотрите на этапы, предшествующие работе «Годзиллы», и ра­ботаете над тем, чтобы сэкономить на них по десять минут, — продол­жал Джейро. — Вы оцениваете работу, которая производится после «Год­зиллы» вплоть до отдела отгрузки, — там вы тоже можете сэкономить, скажем, двадцать минут. Но между этими этапами существует еще один, который занимает два часа.

— Пеппс, вы думаете, что я об этом не знаю?

— Знаете, но экономите минутку здесь, минутку там. В чем смысл все­го этого?

— В итоге все эти улучшения приведут к изменению положения ве­щей! — настаивал Уэйн. — Со временем ситуация изменится!

— Но не в этом году.

Уэйн с шумом выдохнул.

— Вы правы, Пеппс, не в этом году. А у вас есть какие-нибудь конструк­тивные предложения?

— Думаю, что могу вам кое-что предложить. Если мы собираемся вне­дрять все эти инструменты LSS, так почему бы не внедрить их там, где это действительно имеет значение? Например, применительно к «Годзилле»?

Мы рассматривали «Годзиллу» как цель в рамках LSS. Помимо сокра­щения штата загрузчиков мы не нашли других источников потерь, кото­рые оправдывали бы прилагаемые усилия, — то есть ничего, что можно было бы сделать в рамках имеющегося бюджета.

Прямо сейчас основные работы по LSS идут в отделе отгрузки. Курт рассказывал мне о новой машине для более быстрой упаковки палет, которую он собирается купить. И так как процессы упаковки пойдут быстрее, отгрузке потребуется не пять, а четыре с половиной рабочих. Я не понимаю, как можно отказаться от половинки рабочего, но, видимо, Курт считает, что каким-то образом сможет сэкономить на этом деньги. Но в чем смысл более быстрой упаковки палет? Они просто раньше по­ступят на погрузочную платформу и будут там стоять до конца дня, пока за ними не приедет грузовик. До его приезда может пройти несколько часов. Так для чего заниматься ускорением работ, когда мы не можем быстрее отгружать палеты?

В конце концов, и я повторяю — в конце концов, мы устраним и эти потери. Не знаю как и не знаю когда. Но когда-нибудь мы решим эту про­блему, отгрузка будет готова работать больше.

Джейро закончил свою речь.

Внезапно Уэйн рассмеялся — он смеялся над самим собой.

—Да уж… К этому времени, Пеппс, у нас могут появиться транспорте­ры наподобие тех, которые показывают в фантастических фильмах типа «Звездного пути», и мы будем перебрасывать палеты сразу на склад кли­ента!

Джейро усмехнулся и откусил кусок сэндвича.

— Хорошо, — вернулся к теме разговора Уэйн, — но если сбор палет не является хорошей целью для LSS, то что же вы считаете достойной целью?

— Ну, к примеру, тот бардак, который случился сегодня, — когда на­шим ребятам пришлось остановить процесс в «Годзилле» для того, чтобы запустить другой. Предотвращение подобных ситуаций лично для меня возглавляет любой список приоритетов.

— Согласен. Это было крайне неприятно. Мы потеряли некоторое ко­личество ценного материала.

— Потери материала, разумеется, плохи сами по себе, — согласился Джейро,— но еще хуже то, что мы потеряли время работы «Годзиллы». Мерфи Магуайер часто говорил: теряя рабочее время «Годзиллы», вы те­ряете рабочее время всей компании и каждого из нас.

— То же самое можно сказать в отношении любых потерь.

— Прошу прощения, но здесь мы сталкиваемся с совершенно необыч­ной ситуацией. «Годзилла» — единственный элемент производственно­го оборудования, который круглосуточно работает семь дней в неделю. Понимаете, что это значит? Это значит, что если вы теряете хотя бы один из двадцати четырех часов, то уже не сможете его наверстать, так как в сутках невозможно выкроить лишний час. В неделе нельзя найти лишний день. Если вы не успеваете что-то доделать на этой неделе, вам придется сделать это на следующей. А все, что вы наметили на будущую неделю, отодвигается еще дальше. Так продолжается от месяца к ме­сяцу. ..

— Но только если вас зовут не адмирал Джонс, — возразил Уэйн. — В этом случае ваша поставка будет сделана вовремя — а все остальные заказы сместятся на более поздний срок.

— Что ж, мой обеденный перерыв подошел к концу. — Джейро встал и положил рядом с Уэйном половинку сэндвича с цыпленком. — Вот, это для вас.

— Нет, спасибо, не стоит…

— Вы должны подкрепиться, — сказал ему Джейро. — Кроме того, это отличный копченый цыпленок. Вы же боретесь с потерями — так не дай­те ему пропасть.

Полезный конспект? Скачай! 

1-epub1-pdf1-doc

 

 

ЧИТАЙТЕ ТАК ЖЕ:

Конспект книги: Роберт Кийосаки - Заговор богатых
Конспект книги: Аннет Симмонс - Сторителлинг
Конспект книги: Мортимер Адлер - Как читать книги
Конспект книги: Скотт Белски - Воплощение идей
Конспект книги: Артур Думчев - Помнить все. Практическое руководство по развитию памяти
Конспект книги: Сет Годин - Пробуй - получится. Когда в последний раз вы делали что-то впервые
Конспект книги: Манфред Кетс де Врис - Мистика лидерства
Конспект книги: Стефан Бернстейн - Деривативы за день
Конспект книги: Милтон Фридман - Свобода выбирать
Конспект книги: Фрэнк Шостак - Экономический цикл Анализ австрийской школы
Конспект книги: Ари де Гиус - Живая компания. Рост научение и долгожительство в деловой среде
Конспект книги: Смит Мануэль - Тренинг уверенности в себе

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.